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一位华为合作伙伴的吐槽

发布时间:2014-3-14 上午11:47

作者: 电子厨师

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?昨天晚上,我收到了一位朋友的吐槽。这位朋友在一家外包公司工作,与华为合作了10年之久,说起华为内部的故事比我都熟。这位朋友冷眼看了10年的华为,看得着急了,于是给我写了篇文章。特转发一下,供华为的朋友们参考。

咱靠着华为吃饭差不多10年了,咱就想着能靠着华为把这口饭长治久安地吃下去,所以希望华为强大,发展顺利。但是现在看着华为面临的问题和风险,咱也觉得有唇亡齿寒的风险。

有个网上的段子:国外一家肥皂厂的生产线上遇到一个问题,如何检测每个包装盒里都装上了肥皂?老外搞了个研究班子,耗时半年耗资百万美刀搞了个分拣系统,总算解决了问题。中国也有个肥皂厂有同样的问题,流水线上的工人的解决办法就是拿台大风扇对着传送带猛吹,没装上肥皂的盒子就会被吹掉,耗资不到200人民币。(我批注:这个案例我曾经在曾鸣教授所著的《龙行天下》还是别的书中看到过,大家可以找如今已经是阿里巴巴集团总参谋长的曾教授求证一下。)

咱没有啥战略高度,把咱与华为人相比就是个土鳖水平。咱就是根据平时工作中遇到的、看到的问题,很捉急,所以想谈谈自己的看法,希望能对华为有用。有的时候,也许土办法就是好办法。

第一部分:整体战略

根据咱的观察,任老板以及核心管理团队是清醒且明白的,但是中基层的执行不如以前,更多是在唯上或因为绩效导向的“头疼医头,脚疼医脚”,导致往往把好的策略执行成“怨声载道”的效果。
?
比如说这个CEO轮值制度,任老板在位时,还可以保证大家对公司战略理解和执行的一致性,但是如果没有一个与任老板相当的“舵手”压阵,这个制度有可能会给华为带来混乱。

华为在运营商业务的成功经验是值得借鉴的,力出一孔无疑也是英明的,但对企业和消费者业务,策略和方式都需要区分应用。在咱看来,华为运营商业务的心态对企业和消费者业务有这么些不利的影响:

1. 运营商的成功,让华为人以为在其他行业市场,只要奋斗,也同样可以轻易战胜;

2. 华为人还未真正进入行业市场,先以老大身份自居;

3. 过于狼性的独占,走自己的路,让别人无路可走,侵略性太强;

4. 忽略联盟的力量,对合作伙伴不够信任与开放。

下面咱具体谈谈各块业务:

第二部分:企业业务

华为在运营商业务上是专家,可以重兵打歼灭战,但在企业业务上,仅500强就有500家,华为一家不可能实现完全覆盖,并且行业需求相对运营商更加千变万化,华为目前还无法达到足够的行业理解和积累。

对于海外及中国区的战略客户华为可以自己来覆盖,但是中国区的战略客户仍然要从渠道出货,中小企业应该尽可能依靠渠道实现销售覆盖。华为需要加强与SI(系统集成商)的合作,通过SI将华为产品引入行业客户,追求迅速占领行业核心业务、平台性业务高地。在当前,市场份额占有率的优先级应高于收入和利润。

华为需要将与SI合作的优秀解决方案迅速在海外市场推广,让“预集成”真正发挥作用。华为的产品解决方案相对行业内原厂或资深SI,还很稚嫩,所以就不要整天强调信息安全了,应该多向渠道合作伙伴主动推送行业理解、产品组合方案建议等。希望华为精心研读同类竞争产品特性,指导渠道华为产品与同类产品的销售竞争策略等知识。

此外,国家每年在很多国家都有援建或采购业务,这个业务要高调,国家支援亚非拉兄弟是相当给力的,这是个大蛋糕。
?
下面谈谈商务。

华为产品的市场报价要有据可依,避免出现(听华为弟兄讲的笑话)思科网真一个点报价40万人民币,而智真一个点报价20万美元的问题,客户和渠道被吓走了,真就回不来了。(我批注:看来华为在做一些新产品之前并没有认真做市场调研,这可不是老华为人的传统呀!)

华为需要增加合作的透明度,对渠道需要发布产品列表价,行业通用折扣率,至少让渠道合作伙伴第一可以为客户牵引预算,第二知道自己能通过与华为的合作赚到多少钱。华为人必须明白,任老板要求的利润率,并不是要求100%的利润都必须要装入华为的口袋。

在金融、电力、政府等大行业客户,运营商的自残性商务报价不能常用,这些行业是把采购产品的安全性放在第一位的,而且还经常会有灰色地带,上去就拧毛巾会断了别人的生路。对于中小企业、私营企业,华为守好价格底限和上限、严格控制区域串货,其他的让渠道去处理吧。

第三部分:消费者业务

先谈谈品牌。企业形象让华为公司统一去做,“不仅仅是500强”不是适合的产品广告。产品区分系列,个性化的(如学生机突出时尚炫酷)+商务的(突出稳定、移动办公性能)+功能性的(在大系列下细分如老人机、女性机等)。

对于广告来说,功能就是功能,形象就是形象,不要大而全。

植入式营销、体育明星营销是不错的主意,但要注意与产品系列的匹配,要关注受众的细分人群。慎用饥渴营销,华为手机还没有成为高端机代名词,安卓与IOS在消费者理解上也还不算是一个档次。

再说零售渠道。建议从联想、神州数码等分销商挖几个电子类产品渠道经理,或者零售业营销高手,手机现在已经属于快销品了。

超市里,销售员积极向客户推荐的,一定是销售员提成最高的货品。客服和售后要跟上,类似于阳光雨露这样的公司是不错的售后外包对象。

华为手机降价的周期尽量长一些,华为自建的渠道如Vmall和体验店一定要是最后降价的,要掩护好分销商出货。

第四部分:运营商业务
?

关于运营商业务,华为是运营商业务的大拿,咱是做外包的,只说说从外包角度看华为的质量问题。
?
先回溯一下华为啥时候开始强调质量问题的,大约是2006-2009年吧,那时候是华为大发展阶段,外包供应商也着实跟着过了一段比较滋润的日子。这种日子下,不论是华为还是供应商都只顾着拼命增长规模,所以问题也就随之而来,人员增长过快,管理运营能力消化不良。

在这种情况下,当时主管流程与IT的小徐总(我批注:这个是华为内部特定指代,指的是华为轮值CEO三巨头之一的徐直军。既然有“小”肯定有“大”,“大徐”指的是企业业务BG CEO徐文伟)发出了警告,华为要警惕研发能力空心化和质量失控风险。

回到现在,为啥咱始终不能理解华为搞外包合资公司(我批注:2012年4月,华为与中软成立了一家合资公司,此后还与软通动力成立了另外一家合资公司,并将大量的研发项目外包给了这两家合资公司)的目的,因为合资并不能救质量。华为是市场导向的研发高科技企业,讲的是投入,资源外包公司讲的是成本,所以外包公司可以为华为所用,但用华为研发理念管理外包业务那就是鸡同鸭讲。

2013年,华为在编制紧缩的情况下,一定程度还会导致对外包人员需求的增长,对于已经大量汇聚了其他供应商人员的合资公司来说,消化能力将是个巨大考验。

华为想通过直接控股达到参与管理的目的,但是别忘了,对于合资方来讲,它首先要的是份额、收入。你华为希望扒别人的棉袄过冬,别人又何尝不想躺在你身上吸血?所以合资了,你得先给别人涨价,还要从别的供应商那砍掉份额转给合资公司,质量能提升多少不知道,但钱别人先赚了。并且业务都汇聚了,没有了相同吨位鲇鱼的刺激,合资公司能保证持续提升么?

至于为啥会出现质量失控的情况,华为对自身需要反省。华为的市场导向导致产品线基线版本在开发过程中频繁变更,咱就遇到过项目规划25人月,最终归档却变成了69人月的项目。这样的基线版本怎么保证质量?

还有就是华为过于强调信息安全。大家都怕出事,所以都把外包人员圈在华为场地上,供应商想自己组织个培训都不可能,现在推行的“黄区”(我批注:外包人员还回到外包公司上班,但是划定专门的区域,只有经过华为审核的、佩戴着“黄带子”的员工才能进入,IT系统也直接连接华为的VPN)是个不错的主意,员工至少回到自己公司范围内了。

还是因为外包人员在华为的场地,对自己公司没有认同感,在华为因为一些弟兄态度上的简单粗暴,加上华为“女人当男人使、男人当牲口使”的工作压力,好不容易培养出一个骨干,一熟就飞了,华为带过外包员工的弟兄,有不少都有这样的抱怨吧?

华为对资源供应商与能力供应商的界定不清晰,华为对中软、软通、文思等公司的合作认证叫做《资源外包供应商》。其实,资源供应商的核心价值,一是补充华为编码资源,二是降低华为成本,三是增加华为抗风险能力。所以对资源供应商要求达到华为标准的能力,本身是不合理的。



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???标签: 华为
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第1楼

回复主题:一位华为合作伙伴的吐槽

发布时间:2014-3-17 上午8:20

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这些问题,我相信任老板及其核心管理团队也看到了。但华为现在就是一艘在海上航行的“航母”,有很多事情是身不由己。即使调整航向也不能转急弯,需慢慢调整兜过大圈子,否则就翻船了。
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真的是没有太懂。
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